Managementcontrol

Wij werken continu en samenhangend aan de uitvoering van onderwijskwaliteit, profilering van onderwijs en onderzoek, valorisatie en versterking van de interne organisatie.  

De faculteiten met daarbinnen de afdelingen zijn de dragers van de uitvoering van de strategie. De Roadmap 2020 is de basis voor de facultaire meerjarenplannen. De vertaling van de instellingsstrategie naar het niveau van de faculteiten en directies richt zich op het formuleren van concrete, meetbare en actionable doelen.

Planning- en evaluatiecyclus TU Delft

De TU Delft kent sinds 2005 Een universiteitsbrede planning- en evaluatiecyclus waar strategie en middelen zijn gekoppeld met als doelen: 

  • Het versterken van de samenhang in de strategie en het beleid van de instelling, faculteiten, afdelingen en de ondersteunende functiegebieden.
  • Het bevorderen van de bestuurlijke dialoog én afstemming en wisselwerking tussen voorgenoemde organisatieniveaus.
  • Het monitoren en evalueren van de implementatie van de voorgenomen acties.

Het adagium is: doen we als TU Delft en faculteiten de goede dingen en doen we de dingen goed. Naast de interne doelstellingen zijn er ook prestatie- en meerjarenafspraken van het Ministerie van OCW met de TU Delft.

Facultair Meerjarenplan

Alle faculteiten maken een facultair meerjarenplan. Het doel hiervan is dat faculteiten – met het instellingsplan als overkoepelend kader – hun eigen meerjarenstrategie formuleren. De opzet van facultaire meerjarenplannen volgt die van het Instellingsplan. De facultaire meerjarenplannen hebben een planningshorizon van zes jaar. Iedere drie jaar worden zij bijgesteld.

Bestuurlijke overlegrondes

Ieder voor- en najaar is er bilateraal overleg tussen College van Bestuur, decaan en het managementteam van de afzonderlijke faculteiten. Het College van Bestuur, de beheerder van de Universiteitsdienst en de directeuren van de afzonderlijke functiegebieden kennen een vergelijkbaar voor- en najaarsoverleg.

Kritische dialoog

De opzet en uitvoering van de facultaire meerjarenplannen en het meerjarenplan van de Universiteitsdienst zijn onderwerp van kritische dialoog. De plannen worden beoordeeld naar ambitieniveau en realiteitsgehalte, aansluiting bij de strategische doelstellingen op instellingsniveau en uitvoerbaarheid. Hierbij zijn vier vragen leidend:

  • Hoe worden de kernwaarden van de TU Delft door vertaald in de faculteit en Universiteitsdienst?
  • Welke strategische risico’s en onzekerheden worden regulier besproken in diverse (in)formele overleggen?
  • Welke regels zijn er (of moeten er zijn) om uitvoering van activiteiten te toetsen en in- en externe risico’s te vermijden ?
  • Welke kwalitatieve en kwantitatieve bestuurlijke informatie en systemen worden gebruikt om de uitvoering te monitoren, opvallende zaken te constateren, zodat deze - als dat nodig is - tijdig bijgestuurd kunnen worden? 

Over deze onderwerpen worden concrete afspraken gemaakt, inclusief het realiseren van streefwaarden op de gebieden onderwijs, onderzoek, kennisvalorisatie en bedrijfsvoering. Randvoorwaarde is dat de afspraken passen binnen de (meerjarige) financiële kaders van een faculteit.

Financiële kwartaalrapportages

Gedurende het begrotingsjaar vindt op kwartaalbasis bestuurlijk overleg plaats tussen het Collegelid verantwoordelijk voor bedrijfsvoering, de decaan en een vertegenwoordiging van het Managementteam. De financiële maandrapportages, de controllersletter van het betreffende kwartaal in relatie tot de vastgestelde kengetallen en streefwaarden vormen de input voor dit bestuurlijk overleg.

Bestuurlijke agenda & doelstellingenpiramide

Het College van Bestuur stelt een jaarplan op waarin de concrete (tussen)resultaten zijn aangegeven die de TU Delft wil realiseren: de Bestuurlijke Agenda TU Delft. Het Instellingsplan is daarbij het referentiekader. Het jaarplan geeft prioriteiten aan. Het vormt ook de basis voor het ontwikkelen van een doelstellingenpiramide. Hierdoor wordt inzichtelijk hoe iedere beheerseenheid afzonderlijk bijdraagt aan de realisatie van de missie en visie van de TU Delft als geheel. Ook faculteiten wordt gevraagd een dergelijke agenda op te stellen, waarin de prioriteiten  voor de komende periode worden aangegeven (doelstellingenpiramide).

Doelstellingenpyramide en vertaling naar individuele medewerker

Abstracte strategische doelstellingen worden vertaald naar voor individuele medewerkers praktische doelstellingen. Welke doelstellingen dat precies zijn hangt uiteraard sterk af van de specifieke functie en positie in de organisatie. Het vertalen naar concrete acties die bijdragen aan het realiseren van de overkoepelende missie en strategische doelstellingen is een proactief proces waarin iedere medewerker een eigen verantwoordelijkheid heeft en ook aanspreekbaar is. De R&O-cyclus is daarom een essentiële bouwsteen om te komen van het abstracte ‘wat’ naar het concrete ‘hoe’.