Het waarborgen van publieke waarden is een overheidstaak, maar in de gebouwde omgeving helpen private partijen steeds vaker een handje. Aangezien die hun eigen belangen hebben, is het een balanceeract om zaken overeind te houden die bestemd zijn voor ons allemaal, constateert Lizet Kuitert in haar promotieonderzoek.
Een rolstoelhelling aanleggen vertegenwoordigt een duidelijke waarde: toegankelijkheid voor iedereen. Het is een klus die je makkelijk aan een private partij kunt overlaten. Maar het wordt een stuk complexer als bij een gebiedsontwikkeling grote maatschappelijke vraagstukken moeten worden opgelost, zoals sociale inclusiviteit, duurzaamheid of vermindering van hittestress. Overheden worstelen met dit soort nieuwe waarden bij gebiedsontwikkelingen, en de optelsom met meer traditionele waarden. Vaak hebben ze daarvoor de specifieke kennis van private partijen nodig. “Publieke opdrachtgevers kijken niet op dezelfde manier naar de uitdagingen als de private partijen in de bouwsector”, vertelt Kuitert. “Dat is een voordeel, private partijen kunnen meer out of the box denken en met innovatieve oplossingen komen. Maar maakt het ook complexer, want publieke opdrachtgevers moeten wel in de gaten houden dat het collectieve belang gewaarborgd blijft.”
Stadspark
Niet alleen bedrijven hebben andere belangen en waarden dan de overheid, dat geldt ook voor individuele burgers. Wanneer zij bij de planuitwerking worden betrokken, leidt dat niet automatisch tot een resultaat dat het algemeen belang dient. Zo besloot de gemeente Den Haag bij de herontwikkeling van een plein tot een stadspark tot nauwe samenwerking met lokale bedrijven en bewoners. Aannemers, maar ook onder meer kunstenaars konden zich inschrijven voor deelname via een tenderpool. De gemeente wilde verder dat mensen uit de directe omgeving konden meeontwerpen of via bijvoorbeeld een leerplek bij de uitvoering betrokken zouden worden ten behoeve van 'social return'. Het moest leiden tot een park voor en door de bewoners.
Klinkt verfrissend, maar de praktijk bleek taaier dan gedacht. Kuitert, die het Haagse project als casestudie volgde, constateert dat kleine partijen grote moeite hadden met de gekozen aanbestedingsaanpak. Burgers waren niet alleen bezig met wijkbelangen. Het ging ook over de plek waar een prullenbak, lantaarnpaal of bankje mocht komen – en legden zo onbedoeld bloot dat voor hen andere waarden meetelden. Uiteindelijk pakte een meer traditionele partij de hoofdopgave aan, lokale bedrijven schoven aan bij deelprojecten.
Het is een goed voorbeeld van hoe het waarborgen van publieke waarden vaak uitloopt op een balanceeract voor overheden. Gesprekken die ze had met (semi)publieke organisaties, zoals provincies, waterschappen en universiteiten, bevestigen die worsteling. Zelfs binnen een gemeentelijk apparaat kunnen waarden variëren. Een beheerafdeling vindt vaak andere zaken waardevol dan een ontwikkelafdeling, waarvoor innovatie veelal hoog in het vaandel staat. De perceptie van externe partijen verschilt daar ook weer van.
Publieke opdrachtgevers kiezen steeds vaker voor het soort 'netwerksamenwerking' waarvoor de gemeente Den Haag koos in het parkproject. Dat vergt een heel andere manier van werken voor een publieke organisatie. “Je moet als publieke opdrachtgever indirect gaan sturen door managen van relaties, om toch de publieke waarden te realiseren waarop je later wordt afgerekend”, legt Kuitert uit.
Kortom, het valt niet mee om bij publiek-private projecten alle kikkers in de kruiwagen te houden. Omdat het niet altijd makkelijk is om te voorspellen waar waarden elkaar in de weg kunnen zitten, ontwikkelde Kuitert er een instrument voor. ‘Over waarden gesproken’ brengt in kaart welke waarden besloten zijn in de doelstellingen van een project of programma én welke waarden de betrokken partijen zelf met zich meedragen. Aan de hand van een serie vragen ontstaat een beeld waar deze met elkaar in botsing kunnen komen. Ze formuleert daarnaast zeven strategieën om met conflicterende waarden te leren omgaan. Daaruit blijkt dat conflicten best zijn te voorkomen. Bijvoorbeeld door de doelstellingen bewust een voor een op te lossen, door betrokkenen eerder bij elkaar aan tafel te zetten of door er een proefproject van te maken. “Als je mensen uit de bureaucratie trekt, zijn ze vaak meer bereid om out-of-the box mee te denken. Dat kan een eerste stap zijn voor een succesvolle samenwerking.”