Ketensamenwerking geldt als een recept voor beter en voordeliger bouwen, maar vereist groot onderling vertrouwen. Juist daarop loopt het geregeld spaak, constateert Jelle Koolwijk in zijn promotieonderzoek. Hou het langetermijnbelang in het vizier als het niet wil vlotten in de onderlinge persoonlijke relaties, is zijn advies.

Het klinkt als de ideale aanpak bij grootschalige opgaven met veel repetitie: ketensamenwerking. Als opdrachtgever ga je een langdurige samenwerking aan met één of meerdere partijen, waarmee je in nauw overleg zoekt naar de ideale aanpak van een opgave. Geheimen zijn er niet, de partijen laten met de boeken op tafel zien wat slimmer of voordeliger kan. Het idee is dat vakmanschap van de aannemer en zijn onderaannemers op die manier maximaal wordt benut en de opdrachtgever een beter eindresultaat krijgt. “Vaak lukt dat, maar het gaat geregeld mis”, vertelt Jelle Koolwijk. “De manier waarop partijen omgaan met de regels van het systeem zijn bepalend. Als die halverwege de rit worden gewijzigd of worden gebruikt als controle-instrument, is dat vaak fataal.” 

De promovendus van Design & Construction Management vergeleek voor zijn –prijswinnende- onderzoek ketensamenwerkingstrajecten verspreid over heel Nederland. Hij had interviews met diverse sleutelpersonen. Het ging daarbij vooral om grootschalige renovaties van corporatiewoningen. Zelf was hij er als ontwikkelaar van ketensamenwerking bij betrokken en zag voorbeelden van klinkende successen. Voormannen die de koppen bij elkaar steken na testen van een renovatie-oplossing in een modelwoning, kunnen met al hun ervaring vaak nog wel een verbetering bedenken. Zelfs als die maar een paar honderd euro per huis oplevert, gaat het bij grootschalige woningprojecten om serieus geld.

Vertrouwen

Toch is zelfs dat geen garantie voor een goed vervolg van de ketensamenwerking. Hij maakte mee dat grootschalige projecten keurig op tijd en binnen budget werden afgerond, maar dat de ketensamenwerking toch uiteenviel. Waar het onderweg misging? Vaak heeft het te maken met machtsposities en met gebrek aan vertrouwen, constateert hij. “Een corporatiemanager die in het verleden slechte ervaringen heeft gehad met aannemers, kan moeite hebben om zijn bouwpartner te vertrouwen. Als dat ertoe leidt dat kostenopgaven in twijfel worden getrokken, komt de samenwerking al snel onder druk te staan.” 
Spelregels die zijn bedacht voor het in goede banen leiden van de ketensamenwerking kunnen dan veranderen in middelen om de tegenpartij te controleren. De aannemer is meestal de sigaar, ondanks alle goede bedoelingen is ineens duidelijk dat maar één partij echt de baas is: degene die betaalt. 
Als de samenwerking uiteenspat en er geen vervolgproject komt, zijn alle inspanningen voor niets geweest. Beide partijen plukken niet de vruchten van wat ze hebben geleerd. Verstoring van de verhoudingen tussen de aannemer en zijn onderaannemers kan een soortgelijk effect hebben. Gebrek aan vertrouwen is ook hier meestal fataal, balans in macht is cruciaal. 

Het roept de vraag op waar de grens ligt tussen vertrouwen en goedgelovigheid. Is het niet logisch dat een opdrachtgever of hoofdaannemer ook bij een geïntegreerd contract kritisch kijkt naar de bouwpartners? Zeker, constateert Koolwijk. “Maar het draait in ketensamenwerkingen om de lange termijn. Je hoeft je machtspositie niet altijd te gebruiken.” Dus: als de planning een keer niet wordt gehaald niet direct zwaar geschut inzetten. Te late leverantie van materialen of een fout van een werknemer is ook mogelijk bij een ketensamenwerking. Het gaat erom dat ervan wordt geleerd.

Veilige omgeving

Koolwijk constateert ook dat het beste bovenhalen in bouwpartners niet automatisch gebeurt. Uit zijn analyse van ketensamenwerkingsprojecten concludeert hij dat dit alleen lukt als het managementteam er de juiste condities voor schept. Als onderaannemers al in de ontwerpfase aan tafel zitten, kan hun kennis anders dan bij traditionele projecten optimaal worden benut.  “Maar daarvoor moet een manager een veilige omgeving scheppen, waarin ze hun zegje durven te doen”, constateert hij. “Anders houdt de sloper die een mogelijk asbestprobleem ziet zijn mond. En dan kom je er te laat achter, tijdens de uitvoering.”
Halverwege een project morrelen aan de spelregels is een 'no go', maar verder zijn er geen vuistregels voor succesvolle ketensamenwerking. Koolwijk: “Vergeet alleen nooit dat het draait om de toekomst. Een ketensamenwerking is een lerende organisatie waarvan iedereen profiteert.”

Meer informatie

Lees meer over de RISE Award (Research, Innovation, Sustainability and Enterprise) voor het onderzoek naar ketensamenwerking en verduurzaming.

Het volledige proefschrift kan hier gelezen worden.
 

Headerbeeld: (Edited) image by Scott Blake – Unsplash

Jelle Koolwijk

/* */