Het innoveren innoveren
Wat is innovatie precies, en hoe innoveer je een innovatieproces? Met die fundamentele vragen houdt universitair hoofddocent <link en ide organisation personal-profiles associate-professors dr-ir-smulders-fehm>Frido Smulders zich al jaren bezig. Hij werkt samen met de door Unilever gefinancierde promovenda Eva Frese aan een onderzoeksproject om Unilever Research & Development in Vlaardingen te helpen op een nieuwe en aanvullende manier te innoveren. Daarmee hoopt hij ook aan antwoorden op zijn fundamentele vragen te komen.
"Eigenlijk is Unilever heel goed in innoveren," zegt Frido. "Het probleem is dat het innovatieproces in de loop van de tijd voorspelbaar is geworden. Bij innovatie hoort juist een bepaalde mate van onvoorspelbaarheid; avontuurlijke, disruptieve innovatie. Maar dat komt gewoon niet door de pijplijn met alle criteria - de zogenoemde stage gate of funnel - zoals Unilever die nu georganiseerd heeft. Unilever wil dat graag veranderen, zodat er meer ruimte komt voor disruptieve innovatie. Maar dat wil het bedrijf doen zonder het bestaande succesvolle ontwikkelproces aan te tasten."
Future frames
De verwachting is dat design-thinking, of ontwerp-denken, daarbij kan helpen. Daarom gaan design-teams van masterstudenten van de faculteit IO aan de slag binnen de organisatie van Unilever. "Studenten krijgen een opdracht, bijvoorbeeld om met een nieuwe manier van mondverzorging te komen. Dan moeten ze de markt onderzoeken, gebruikers tegen het licht houden, kijken wat de innovatie mogelijkheden zijn en uiteindelijk ook met een prototype komen. Dat doen ze binnen Unilever, maar in hun geval ongehinderd door de kaders van de bestaande stage gate.
"We merkten al snel dat onze studenten het heel anders aanpakken dan het bestaande innovatieproces. Ze maken veel eerder een prototype, bijvoorbeeld. En dan maken ze ook meteen een prototype van het totale product, inclusief verpakking, logo’s, doelgroep-analyse, marketingplan etc. Zo werkt Unilever zelf niet, dat soort dingen komen pas in een veel later stadium."
"Studenten nemen beslissingen op intuïtieve gronden. Mede daarom vertalen hun ideeën zich niet direct tot nieuwe producten van Unilever, maar ze hebben wel disruptief vermogen. Onze studenten leveren een soort future frame, een idee voor een toekomstig innovatief product, maar dan buiten de innovatiekaders van Unilever om. En zo’n future frame is niet alleen maar een schetsje, er zit veel meer omheen, het is als het ware een geïntegreerd en op elkaar afgestemd geheel. Dat is ook de kracht van ontwerp-denken. Nieuwe formules en principes ontstaan door het verkennen van de disruptive space, zou je kunnen zeggen."
Foto: Marc Blommaert
Frido Smulders probeert er nu onder andere achter te komen welke rol dit soort prototypes, of future frames, nu precies spelen in de organisatie van Unilever. "We zien soms dat de ideeën van studenten een rol spelen bij strategieontwikkeling. Maar ze kunnen ook een ontwikkelproces in gang zetten. Uit sommige student-projecten zijn al patenten voortgekomen."
Dreamliner
Hoe vreemd het misschien ook klinkt, voor de fundamentele vragen waar Frido al jaren over nadenkt zijn de resultaten van deze innovaties – in tegenstelling tot voor Unilever - niet zo heel interessant. ‘Het begrip “innoveren” is in de literatuur op dit moment nauwelijks gedefinieerd´, zegt hij. ´Bij innoveren doet men ook veel zaken die altijd moeten gebeuren en niet alleen nodig zijn voor het disruptieve idee. Als ik een innovatieproces wil innoveren, moet ik volledig begrijpen wat innoveren is. Je kan een nieuw idee hebben, maar als je dat op een bestaande manier naar de markt brengt, dan is dat te beschouwen als wat ik enkel-slag innoveren noem. Disruptieve innovatie zal meer gaan over nieuwe ideeën die ook op een nieuwe manier verwerkt worden, dubbelslag innoveren. En daar zit dan veel meer onvoorspelbaarheid in."
"Een mooi voorbeeld is de Boeing 787 Dreamliner, het eerste passagierstoestel met een volledige romp van composiet. Boeing had niet voldoende kennis over composiet en besloot veel van de ontwikkeling uit te besteden. Ze organiseerden dat echter op de voor hun bekende en vertrouwde wijze. Toen het eerste vliegtuig in elkaar werd gezet, kwamen ze erachter dat het niet paste. Het eerste toestel werd uiteindelijk ruim drie jaar later en tegen meer dan twee keer zo veel ontwikkelkosten opgeleverd. Door de enorme toename van buiten de deur ontwikkelde en geproduceerde onderdelen hadden ze het geheel ook op een andere manier moeten organiseren. Ze hadden niet door dat ze in mijn termen, een triple loop innovatieproces aan het doormaken waren!"
"Dat is natuurlijk pijnlijk voor Boeing, maar precies de reden waarom het zo belangrijk is om innoveren op een fundamentele manier te onderzoeken en helder te krijgen wat ontwerp-denken daarbinnen voor rol heeft. Als je begrijpt hoe dat soort dingen werken, dan begrijp je innoveren en kun je dergelijke ‘ongelukken’ mogelijk voorkomen."